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Mémoire management : RMC Comment la démarche compétence peut-elle favoriser le reclassement
[sociallocker]Si l’on se réfère aux dictionnaires on peut trouver que Le Petit Robert définit la compétence comme « Connaissance approfondie, reconnue, qui confère le droit de juger ou de décider en certaines matières » ; le dictionnaire Littré comme « Habileté reconnue dans certaines matières et qui donne le droit de décider ». Par contre il existe une définition qui se rapproche le plus des définitions prônées par les spécialistes des RH, et qui place la compétence dans le contexte particulier des affaires commerciales et industrielles, c’est celle du Larousse Commercial 1930 : « dans les affaires commerciales et industrielles, la compétence est l’ensemble des connaissances, qualités, capacités, aptitudes qui mettent en mesure de discuter, de consulter, de décider sur tout ce qui concerne son métier ». En effet les chercheurs et spécialistes rattachent en général la compétence à une situation de travail et la définissent par rapport à ce contexte.
Philippe PERRENOUD en donne la définition suivante : « Une compétence est une capacité d’action efficace face à une famille de situations, qu’on arrive à maîtriser parce qu’on dispose à la fois des connaissances nécessaires et de la capacité de les mobiliser à bon escient, en temps opportun, pour identifier et résoudre de vrais problèmes ».
Jean-Yves PRAX: « La compétence est l’application effective des connaissances à une situation donnée. Elle suppose un référentiel d’évaluation et un tiers évaluateur. » 3
P.GILBERT lui, intègre à la définition de la compétence la notion de savoir et savoir-faire, en parlant de pratique et de connaissance, et en alliant la formation et l’expérience, pour la définir donc comme « un ensemble relativement stable et structuré de pratiques maîtrisées, de conduites professionnelles et de connaissances, que des personnes ont acquises par la formation et l’expérience et qu’elles peuvent actualiser, sans apprentissages nouveaux, dans des conduites professionnelles valorisées par leur entreprise ».
Le MEDEF au cours des journées internationales de la formation de Deauville en Octobre 1998 a émis la définition de la compétence qui reflète le point de vue du patronat français : « la compétence professionnelle est une combinaison de connaissances, savoir-faire,
expériences et comportements, s’exerçant dans un contexte précis. Elle se constate lors de sa mise en oeuvre en situation professionnelle à partir de laquelle elle est validable. C’est donc à l’entreprise qu’il appartient de la repérer, de l’évaluer, de la valider et de la faire évoluer. ». Cette définition est en partie contestée par Philippe ZARIFIAN surtout la dernière phrase qui laisse entendre que l’entreprise a l’exclusivité de repérer, évaluer, et valider la compétence du travailleur. A partir de ce constat il propose sa propre définition, qu’il formule de trois façons différentes, intégrant plusieurs dimensions de la compétence telle la prise d’initiative et de responsabilité de la part du travailleur, son intelligence pratique issue de son expérience, la faculté de travailler en réseau et d’assimiler et partager les enjeux, et aussi la notion de coresponsabilité :
« La compétence est la prise d’initiative et de responsabilité de l’individu sur des situations professionnelles auxquelles il est confronté. »
« La compétence est une intelligence pratique des situations qui s’appuie sur des connaissances acquises et les transforment, avec d’autant plus de force que la diversité des situations augmente. »
« La compétence est la faculté à mobiliser des réseaux d’acteurs autour des mêmes situations, à partager des enjeux, à assumer des domaines de coresponsabilité. » 4
Par contre Claude LEVY-LEBOYER commence son livre « La gestion des compétences » par les interrogations suivantes : « D’abord, qu’est-ce que c’est qu’une compétence ? Un nouveau mot à la mode qui ne correspond pas à un concept nouveau, comme certains sceptiques l’affirment (Randell, 1989) ? Ou une approche originale rendue nécessaire par l’évolution du travail ? Dans ce cas, quels sont les rapports des compétences avec les connaissances, avec les aptitudes, avec la personnalité ? Et existe-t-il des listes de compétences génériques ou bien doit-on se résoudre à voir se développer des référentiels de compétences par secteur d’activité, voire par entreprise ? »5 . Elle y répond plus loin dans le même livre en différenciant entre aptitudes, traits de personnalité et compétences.
3- RMC : instrument de pilotage central du tableau «logique compétence »
Les démarches compétences recouvrent aujourd’hui une palette d’outils assez variés utilisés dans le cadre du recrutement, de la formation, de la gestion des carrières… Quoiqu’il en soit, l’identification des compétences requises constitue généralement le point d’entrée dans une démarche compétence puisqu’il s’agit par la suite de développer, d’optimiser et de valoriser les compétences détenues par les collaborateurs, et donc par l’entreprise elle-même.
Comme le précise Benjamin CHAMINADE « L’identification des compétences requises doit permettre de répondre aux exigences présentes ou anticipées. Leur identification peut se faire à partir de la cartographie des processus, de l’identification des activités, des descriptions de fonctions, de l’analyse des risques, des données disponibles dans l’entreprise (indicateurs d’efficacité…), des données relatives au personnel (départ en retraite, turnover…) ».12
Cette identification des compétences devra être transcrite dans un document accessible à tous les acteurs de l’entreprise salariés managers et responsables RH. Ce document est le Référentiel des Métiers et Compétences(RMC) qui constitue un outil de référence décrivant les fonctions en termes de mission, d’activités et de compétences, Les fonctions sont regroupées par métiers, eux même constituant une filière professionnelle. Le RMC constitue donc l’outil de base et l’instrument de référence pour tout système de pilotage des ressources humaines centrée sur une organisation efficiente du travail et le développement pertinent des compétences des collaborateurs. Cet outil s’il est bien conçu et bien utilisé, représentera le moyen d’ajuster les compétences aux besoins de la stratégie, car dans le contexte concurrentiel actuel, la performance ne dépend plus uniquement du le résultat obtenu mais aussi de la manière dont il est obtenu.
Le RMC qui servira aussi de base pour l’évaluation des salariés, en déplaçant l’objet et la finalité de l’évaluation de la tâche vers la compétence, va garantir et renforcer l’équité car il permet d’éviter que le niveau d’exigence, pour un même emploi, ne varie selon l’évaluateur.
C’est donc un outil au service des agents, pour accompagner leur parcours professionnel, des encadrants pour favoriser le développement des compétences de leurs collaborateurs, et des gestionnaires de ressources humaines pour anticiper les évolutions et répondre aux besoins futurs.
Le RMC se décompose en deux parties : le référentiel des métiers ou emplois, et le référentiel des compétences. En tant qu’outil de gestion des ressources humaines, le référentiel des emplois a pour objectifs de définir l’emploi sa mission et son contenu, établir le profil servant pour le recrutement et les entretiens individuels d’évaluation et de développement et à mettre en oeuvre une organisation de travail, grâce aux frontières et responsabilités clairement identifiées entre les différents emplois. Il contient toutes les informations relatives à l’emploi telle que l’intitulé du poste sa finalité et sa mission la localisation géographique le niveau hiérarchique le niveau de responsabilité les activités principales et secondaires les liaisons principales et la nature des relations (internes/externes) les conditions de travail du poste (Lieu, horaires de travail et de congé, et contraintes de temps).
Cette partie est pratiquement déjà existante chez les entreprises structurées, sous la forme de fiches de postes isolées, même celles qui gèrent leurs ressources selon le modèle taylorien. La fiche de poste est justement liée historiquement à ces entreprises tayloristes afin de répondre à des objectifs économiques de rentabilisation de la production de masse. Elle servait d’outil permettant l’organisation du travail des salariés sur la base d’une technicité préétablie. Cet outil a été amené à évoluer en fonction des conceptions nouvelles du management dans les entreprises.
