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Mémoire Management : La démarche compétence
[sociallocker]Chapitre 1 : Emergence de la compétence
1.1- La mondialisation
1.2- Les mutations technologiques
1.3- Le contexte économique
Chapitre 2 : Le concept de la compétence
2.1- Définition de la compétence
2.2- Les ressources de la compétence
2.3- Agir avec compétence
Chapitre 3 : Les caractéristiques de la compétence
3.1- Les compétences individuelles
3.2- Les compétences collectives
3.3- La compétence, le poste et l’emploi
3.4- La compétence et la qualification
3.5- La compétence et la classification
3.6- La compétence et la performance
Chapitre 4 : La compétence en gestion des Ressources Humaines
4.1- La gestion des compétences
4.2- La Démarche Compétences
4.3- Compétence et transformations organisationnelles
Chapitre 5 : Les bénéfices de la gestion par les compétences
5.1- Une prestation de qualité pour les
5.2- Un gage de production de la valeur pour l’entreprise
5.3- Une démarche créatrice de valeur pour les actionnaires
5.4- Un outil de valorisation des salariés
2ème Partie : Présentation du cas d’études
Chapitre 1 : Présentation de la SAMIR
1.1- Fiche signalétiques
1.2- Contexte économique
1.3- Projet de développement
Chapitre 2 : Gestion des Ressources Humaines
2.1- Historique et état des lieux
2.1- les caractéristiques et réalisations de la fonction RH
3ème Partie : Vers une démarche compétences à la SAMIR
Chapitre1: Conditions clés d’entrée dans une démarche compétences
1.1- La définition concrète des objectifs
1.2- la réflexion sur la méthodologie à adopter
1.3- L’intégration de la démarche dans la stratégie de l’entreprise
1.4- La mise en œuvre d’une démarche participative
1.5- La communication sur la démarche
1.6- Le rôle de consultant interne de la fonction RH
Chapitre 2 : Le mode opératoire de la démarche
2.1- Mise en place des outils d’identification des compétences
En gestion des Ressources Humaines, Il n’existe pas de définition unique de la notion compétence adoptée par l’ensemble des théoriciens et praticiens. La compétence se caractérise par une diversité d’interprétations qui varient selon les courants et les disciplines. Elle est une notion vague, complexe, un mot éponge…, une notion qui n’est pas encore produite dans une approche normalisée et validée de manière empirique.
Toutefois, il est essentiel d’approfondir la définition de la compétence et de cerner ses caractéristiques. L’objectif étant de mieux comprendre les enjeux liés à l’utilisation de cette notion, et de construire une base à la mise en place d’une gestion par les compétences
La définition la plus répandue de la notion compétence est issue de la trilogie classique qui définit la compétence comme une somme de savoirs, de savoir – faire, et de savoir – être détenus par un individu.
Cette représentation, révélée statique et comptable, a été révisée par de nombreux chercheurs et praticiens5. A titre d’exemple, durant les Journées Internationales de Deauville 10 sur le thème « Objectif compétences », le MEDEF6 a pu réussir, malgré la complexité de la notion, un consensus sur la définition de la compétence : c’est « une combinaison de connaissances, savoir-faire, expériences et comportements, s’exerçant dans un contexte précis. Elle se constate lors de sa mise en oeuvre en situation professionnelle à partir de laquelle elle est ‘validable’. C’est donc à l’entreprise qu’il appartient de la repérer, de l’évaluer, de la valider et de la faire évoluer » 7.
Dans cette définition, la compétence est une combinatoire de plusieurs éléments. Elle est liée à la situation de travail et résulte de l’action dans laquelle le salarié est engagé. La compétence est ainsi perçue en tant que mouvement dynamique et non comme un état statique.
Selon Guy Le BOTERF8, l’un des meilleurs experts du management et du développement des compétences, la compétence est le résultat d’une combinaison pertinente et structurée entre plusieurs ressources. Le BOTERF distingue entre les ressources propres à l’individu et les ressources de l’organisation.
2 — Agir avec compétence ::
Comme le montre le schéma ci-après, la compétence est la résultante non seulement d’un savoir agir, mais également d’un vouloir agir et d’un pouvoir agir.
Pour augmenter la possibilité d’agir avec compétence, il est donc essentiel d’intervenir sur les trois pôles qui constituent la compétence : pourvoir agir/vouloir agir/savoir agir
Les compétences individuelles :
Les compétences individuelles sont celles dont la gestion des Ressources Humaines s’est intéressée le plus. Elles sont détenues par l’individu et mobilisées dans son action. Ce sont celles les plus évaluées et les plus rémunérées dans les entreprises engagées dans la gestion par les compétences.
Les compétences collectives
Elles sont aussi essentielles que les compétences individuelles, car les performances produites par un salarié localement ne peuvent être appréciées que dans le cadre de la performance globale. La compétence collective s’appuie donc sur la qualité des interactions, de l’interdépendance et de l’ouverture à la coopération. Elle suppose « la faculté à mobiliser des réseaux d’acteurs autour des mêmes situations, à partager des enjeux, à assumer des domaines de coresponsabilité »11.
La dimension collective de la compétence, ayant soutenue l’organisation cellulaire, l’organisation en réseau ou en projet, ne peut pas être réduite « à la somme des compétences individuelles qui la compose. Elle dépend largement de la qualité des interactions qui s’établissent entre les compétences des individus. Elle se forge dans l’expérience, l’épreuve du réel et l’entraînement collectif»12.
La compétence, le poste et l’emploi
Selon Philippe ZARIFIAN, le poste représente le lieu de réunion entre le ‘Travail’ qui est un « ensemble d’opérations que l’on peut objectiver, décrire, organiser et imposer dans les ateliers », et le ‘Travailleur’ qui constitue un « simple porteur de capacités ». Le poste est donc un lieu d’affectation ou le salarié est localisé. Il représente une unité dans l’organigramme et est décrit par une fiche de poste.
L’emploi type, introduit par le CEREQ (Centre d’Etudes et de Recherches sur les Qualifications) depuis les années 70, désigne le regroupement, sous un même intitulé, de plusieurs postes ayant des caractéristiques communes et pouvant être occupés par un même salarié.
La notion d’emploi type représente une évolution par rapport à la logique du poste. Dans cette vision, l’emploi est considéré comme une clé organisant les différents domaines de gestion des Ressources Humaines (le recrutement, la classification, la mobilité…).
Cependant, les notions de poste et d’emploi, figées dans une liste de taches, s’avèrent obsolètes et inappropriées aux exigences du travail imprévisible et incertain. Afin de faire face aux événements aléatoires qui surgissent de manière imprévue et surprenante, les entreprises attachent, de plus en plus, une importance particulière aux compétences individuelles et collectives. ‘Le travail fait retour dans le travailleur et suppose la mobilisation de compétences des salariés. Ces compétences ne peuvent être ni prescrites par la hiérarchie, ni décrites dans un poste de travail.
La compétence et la qualification
La qualification désigne l’évaluation et le classement du potentiel d’un salarié. Elle repose principalement sur les savoirs, savoir-faire et savoir-être, déterminés en fonction de situations types, jugés essentiels pour l’exercice d’une profession ou d’un métier.
Selon Guy Le BOTERF16, la qualification est caractérisée « par l’existence d’une relation structurée entre la qualification d’un poste de travail et la qualification d’une personne. L’ajustement entre les deux systèmes est assuré par l’enseignement professionnel qui hiérarchise et organise les savoirs autour de titres et de diplômes ».
La qualification correspond, donc, à une conception statique et collective. Elle est identifiée lors du recrutement et demeure généralement figée et stable puisqu’elle appuie une vision fondée sur la détention de diplômes.
La notion de la qualification telle qu’elle est pratiquée dans les entreprises s’avère étroite et obsolète. Elle ne parvient plus à satisfaire les exigences du travail événementiel et évolutif.
La compétence en gestion des ressources humaines :
Les mutations technologiques, l’incertitude économique, et la concurrence acharnée à l’échelle de la planète marquent de profondes mutations dans les pratiques de la gestion des Ressources Humaines.
Cet environnement, ‘cahoteux et chaotique et d’une faible croissance’, nécessite la conception et la mise en place d’une gestion dynamique des Ressources Humaines capable de doter l’entreprise de personnel compétent et motivé pour son bon fonctionnement actuel et futur.
La gestion des Ressources Humaines doit donc être personnalisée en fonction des particularités de l’entreprise, adaptée à son environnement et mobilisatrice de ses acteurs. Elle doit s’appuyer sur une gestion partagée dans le cadre d’une démarche anticipatrice favorisant les adaptations à l’imprévu et à l’incertain.
La démarche compétences
Actuellement, la gestion des compétences, qui tente de gérer les écarts identifiés entre la situation existante et celle que l’entreprise se propose, est inadaptée pour inventer l’inédit.
Dans cette nouvelle logique, appelée ‘Démarche Compétence’ ou ‘Gestion par les Compétences’, les « compétences ne sont pas décrites dans les compétences requises par les emplois actuels. Leurs mise en évidence et leur gestion relèvent donc d’un mode de management qui permet un dialogue permanent avec les salariés, lors d’entretien réguliers, et les encourager à exprimer des suggestions, à participer à des groupes projets …»
La gestion des Ressources Humaines par les compétences suppose, donc, l’adoption d’une démarche dynamique et cohérente qui s’opère par deux grands pôles23 :
- le premier pôle élucide les grands domaines de la compétence et clarifie leur relation avec la stratégie, les performances productives et les modes de délégations de responsabilités.
- Le deuxième pôle défini, de manière tangible, le rôle des personnes et des ‘compétences actions’ et met l’accent sur les motivations, les prises effectives d’initiatives et de responsabilités
