La conception des bases du contrôle de gestion dans une PME

Mémoire contrôle de gestion : La conception des bases du contrôle de gestion dans une PME

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[/sociallocker] PARTIE I:Présentation du contrôle de gestion

Chapitre I : Cadre théorique du contrôle de gestion

1. Définition et concept
2. Finalités du contrôle de gestion
3. Le contrôle de gestion doit orchestrer la décentralisation
4. Le contrôle de gestion doit fournir les informations
5. Le contrôle de gestion est un système de surveillance

III. Processus du contrôle de gestion

1. Phase de prévision
2. Phase d’exécution
3. Phase d’évaluation
4. Phase d’apprentissage
5. Contrôle de gestion en contexte PME

Chapitre II : Outils et instruments du contrôle de gestion

1. Comptabilité analytique
2. Le lien entre la comptabilité générale et la comptabilité analytique
3. L’objectif de la comptabilité analytique
4. Les différentes méthodes de calcul du coût de revient
5. Gestion budgétaire
6. Le système budgétaire
7. Les composantes de la gestion budgétaire
8. Fonctions de la gestion budgétaire
9. Découpage des budgets
10. Elaboration des budgets
11. Suivi budgétaire : Reporting et indicateurs de performance

III. TABLEAUX DE BORD

1. Définition
2. Fonctions du Tableau de bord
3. Démarche de conception du tableau de bord

PARTIE II : Conception d’un système de contrôle de gestion au sein d’une PME(cas de SYN)

Chapitre I : Prise de connaissance de la société

1. PARTICULARITES DES PME MAROCAINES
2. Caractéristiques générales des PME marocaines
3. Le contrôle de gestion appliqué à la PME marocaine
4. ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT DE SYN
5. Analyse du secteur de l’industrie électrique et électronique
6. Le Marché
7. La concurrence

III. ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT DE SYN

1. Présentation de la société
2. Structure
3. L’Organisation de l’entreprise

Chapitre II : La conception des sous-systèmes de contrôle de gestion

1. SYSTEME D’OBJECTIFS : DIAGNOSTIC ET ANALYSE
2. Analyse SWOT

1.1 Analyse interne

1.2 Analyse externe

2. Objectifs de l’entreprise
3. II. FORMALISATION DU SYSTEME D’ORGANISATION
4. Structure
5. Mode de direction
6. Elaboration des Procédures de gestion

3.1 Intérêt du manuel de procédures pour SYN

3.2 Fiches de procédures des cycles significatifs

III. SYSTEME D’INFORMATION : ADAPTATION ET REORGANISATION

1. La mise en place d’une comptabilité analytique au sein de SYN

1.1 Méthodologie adoptée

1.2 La conception d’une comptabilité analytique pour SYN

1.3 La mise en oeuvre de la comptabilité analytique au sein de SYN

2. Gestion Budgétaire

2.1 Choix de la méthode : La budgétisation par nature ou poste budgétaire, utilisant l’approche incrémentale(BPN)

2.2 Présentation de la méthode

2.3 La procédure de budgétisation utilisée par la méthode

2.4 L’intérêt d’utilisation de la méthode

2.5 Les apports de la méthode au contrôle de gestion

2.6 Les insuffisances de la méthode

3. Tableaux de bord

3.1 Tableau de bord commercial

3.2 Tableau de suivi des véhicules

Conclusion

Définition et concept

Le contrôle de gestion peut être défini comme le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont utilisées, avec efficience, efficacité et pertinence, conformément aux objectifs de l’entreprise, et que les actions en cours vont bien dans le sens de stratégie définie.

Cependant, la définition du contrôle de gestion par R.Anthony, le premier en 1965 à avoir théorisé la discipline, semble plus riche dans ces implications. Elle a accédé au rang de définition conventionnelle : « Le contrôle de gestion est un processus destiné à motiver les responsables et à les inciter à exécuter des activités contribuant à l’atteinte des objectifs de l’organisation ».

Le contrôle de gestion est donc un processus par lequel les dirigeants influencent les membres de l’organisation pour mettre en oeuvre les stratégies de manière efficace et efficiente et dans les délais compatibles avec les besoins du marché.

1. Finalités du contrôle de gestion
2. Le contrôle de gestion doit orchestrer la décentralisation

La décentralisation peut être souhaitée a priori pour motiver les acteurs. En outre, elle devient nécessaire lorsque l’organisation s’avère trop complexe par sa taille, par ses activités ou par son environnement. Le contrôle de gestion doit répondre aux besoins de coordination des organisations décentralisées.

2. Le contrôle de gestion doit fournir les informations

Dans une organisation, l’information doit circuler dans le sens vertical comme dans le sens horizontal. La fonction du contrôle de gestion est de concevoir, de formaliser et de traiter ces flux d’informations

III. Processus du contrôle de gestion

Le processus du contrôle de gestion correspond aux phases traditionnelles du management (prévision, action, évaluation et apprentissage).

1. Phase de prévision

Elle est déterminée par la stratégie définie par l’organisation. La direction prévoit les moyens nécessaires pour atteindre les objectifs fixés par la stratégie en fonction de l’horizon temporel. Les résultats attendus par la direction constituent un modèle de représentation des objectifs à court terme retenus.

2. Phase d’exécution

Cette phase se déroule à l’échelon des départements de l’entreprise. Les responsables des départements mettent en oeuvre les moyens qui leur sont alloués. Ils disposent d’un système d’information qui mesure le résultat de leur action. Ce système de mesure doit être compris et accepté par les responsables d’entités. Il doit uniquement mesurer les actions qui leur ont été déléguées.

3. Phase d’évaluation

Elle consiste à confronter les résultats obtenus par les départements aux résultats souhaités par la direction afin d’évaluer leur performance. Cette étape de contrôle (au sens strict) met en évidence des écarts et en détermine les causes. Elle doit conduire les responsables à prendre des mesures correctives. Le processus est plus réactif lorsque cette étape de contrôle est réalisée régulièrement au niveau des départements de l’entreprise.

4. Phase d’apprentissage

Cette phase permet, grâce à l’analyse des écarts, de faire progresser l’ensemble du système de prévision. Des facteurs de compétitivité peuvent être découverts ainsi que d’éventuelles faiblesses. Une base de données est constituée pour être utilisée en vue des futures prévisions.

Contrôle de gestion en contexte PME

La complexification de l’environnement dans lequel évolue l’ensemble des entreprises, et tout particulièrement les PME, et la croissance spectaculaire de l’incertitude qui en découle ont provoqué, au cours de la dernière décennie, l’apparition d’une fonction de contrôle de gestion de plus en plus formalisée, totalement intégrée au niveau de ses inputs au sein du système d’information générale de l’entreprise et disposant d’outils spécifiques permettant à la fois le contrôle des opérations et des activités quotidiennes la gestion des comportements et des attitudes individuelles dans l’entreprise et son pilotage stratégique dans une perspective de gestion permanente et effective des risques internes et externes. Ce développement de la fonction de contrôle de gestion a toutefois été essentiellement étudié au niveau des grandes entreprises. La PME est restée en effet longtemps en dehors du champ d’investigation des chercheurs spécialisés dans le domaine du contrôle de gestion, alors même que la nature, l’ampleur et la spécificité des risques auxquels les PME sont quotidiennement confrontées y justifieraient le développement d’une fonction de contrôle de gestion particulièrement efficiente. Toutefois, au cours des dernières années, quelques recherches de terrain ont fait leur apparition. Elles portent soit sur les spécificités du système de contrôle de gestion en tant que composante du système d’information générale de l’entreprise1, soit sur les besoins en information propres aux PME et sur l’usage que les dirigeants font de l’information comptable pour alimenter leur processus de prise de décisions ou leur processus d’évaluation rétrospective de ces décisions.

Reposant souvent sur le postulat selon lequel le système de contrôle de gestion est fondamentalement une interface intégratrice de données diverses facilitant la gestion quotidienne de la PME (Donckels, 1993), ces études envisagent peu l’influence sur ce système du style de gestion mis en oeuvre dans une PME pourtant toujours marquée par la personnalité de l’entrepreneur à la base de sa création et de sa survie quotidienne3.

III. Tableau de bord

Le tableau de bord occupe une place très importante dans le contrôle de gestion, sans cependant se confondre avec les autres principaux outils (budgets et comptabilité analytique) où il puise une partie de ses données.

Définition

Un tableau de bord de gestion est un document d’information, sur mesure, de synthèse, orienté généralement vers le contrôle et la prise de décision. Il doit permettre au responsable d’analyser les situations, d’anticiper les évolutions, de réagir dans de brefs délais. Il est constitué d’un ensemble d’indicateurs à un niveau suffisamment agrégé, principalement des indicateurs d’activité, de coût et du budget, à destination des responsables en vue de connaître l’état d’avancement des programmes ou des orientations ainsi que l’atteinte des objectifs. Ainsi, la mise en place de celui-ci passe tout d’abord par la fixation d’objectifs précis et par la définition de plans d’actions adaptés à ces objectifs. Il débouche aussi sur la définition des écarts par rapport au budget, sur des commentaires des principales variations en utilisant des présentations graphiques.

Par ailleurs ce système permet d’alerter en cas de dérives et d’élaborer le cas échéant des solutions palliatives. C’est donc un outil d’aide à la gestion et à la prise de décision, conçu pour analyser la performance, en bâtissant tout un dispositif au service des enjeux de l’organisation, tourné vers la maîtrise de l’action et de l’anticipation,