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Mémoire contrôle de gestion : Le contrôle de gestion appliqué à la fonction formation
[sociallocker]Chapitre II : Le concept contrôle de gestion
Section I : Cadre théorique et pratique du contrôle de gestion
Section II : Spécificités du contrôle de gestion
Chapitre III : Le repérage
Introduction deuxième partie
Chapitre I : L’enquête terrain
Chapitre II : Bilan du diagnostic stratégique
Chapitre III : Vers la mise en place d’un système de contrôle de gestion de la formation au MEF
La mission principale du Ministère de l’Economie et des Finances est de participer à l’élaboration de la politique économique et financière. Ses champs d’intervention sont divers. Ils touchent les aspects liés, à l’économie, au financement, au contentieux, à la gouvernance publique, à la dépense publique, à la fiscalité, au contrôle.
En effet, l’organisation est composée de personnes dont la mobilisation spontanée pour atteindre les objectifs de l’organisation n’est pas toujours systématique. La raison d’être du contrôle de gestion à ce titre est d’infléchir la route et d’inciter, en particulier les responsables, à aller dans le sens de l’organisation. Cette dimension incitative du contrôle de gestion nous renvoie à souligner, trois points :
1-Le système de contrôle de gestion ne peut jouer son rôle de motivation que s’il est accompagné d’un système de récompense/ sanction. Ce dernier peut être de nature financière, mais il peut également reposer sur des éléments de reconnaissance ou valorisation professionnelles ou sociales ;
2-Le contrôle de gestion est lié à la délégation. En conséquence, la question du contrôle de gestion naissent et se développent avec la taille croissante des organisations. Une organisation artisanale mono personne ou une PME n’ont pas besoin de contrôle de gestion dans sa dimension incitative ;
3-Le contrôle de gestion doit assurer mettre en cohérence le niveau stratégique avec celui opérationnel.
Le contrôle de gestion met à notre disposition une boîte à outils visant à piloter cette performance et à l’améliorer continuellement. Deux types d’outils se distinguent : les outils de gestion prévisionnelle (la planification et la budgétisation) et les supports de mesure et d’analyse (le contrôle budgétaire, la comptabilité analytique, les indicateurs et les tableaux de bord) (Cf. Section1 Chapitre II pp 74-90).
Les démarches et les outils du contrôle de gestion ont été conçus pour apporter des réponses au problème de l’entreprise industrielle. La récupération de ces démarches et outils par l’activité de service et l’administration publique reste problématique.
Le système de contrôle de gestion mis en route par l’ONE repose sur quatre piliers : la décentralisation, le système d’information, la comptabilité analytique, les indicateurs et les tableaux de bord.
Le travail des contrôleurs de gestion est enclenché dans le cadre du processus budgétaire où les entités «contrôle de gestion» se chargent de l’élaboration des budgets dans une logique de résultats en essayant de formaliser les engagements dans un cadre contractuel définissant en premier lieu les objectifs à atteindre nos principales recommandations trouvent leur origine dans l’identification des options de développement en s’appuyant sur les données de l’enquête et le bilan de diagnostic stratégique. Pour cela, nous employons le modèle connu sous l’appellation de la matrice TOWS (Threats, Opportunities, Weaknesses, Strenghs), qui éclaircit la portée du diagnostic stratégique, dans une conception active et interrogative, en favorisant l’approfondissement de l’étude du couplage de l’organisation et de son environnement. Cette matrice est construite à partir du modèle SWOT, qui comme nous l’avons vu permet de résumer le diagnostic stratégique.
Le développement du référentiel de mesure a permis de prouver que le choix du concept contrôle de gestion est pertinent et que ce concept avec les démarches et outils qu’il préconise, apporte des réponses idoines aux différentes questions que nous nous sommes posées lors du lancement de ce travail de recherche. Ainsi, nous estimons que le concept du contrôle de gestion en tant que processus de pilotage de performance, constitue une solution appropriée pour la problématique du système de formation au MFP qui a été retenue dans le cadre de ce travail de recherche.
Par ailleurs, le repérage effectué est jugé, à notre sens riche et enrichissant.
D’abord, nous avons pu constater de plus près la mise en route du concept du contrôle de gestion au sein de certaines organisations. Un autre élément fort de ce repérage, nous avons pu voir dans quelle mesure ce concept s’applique pour les administrations publiques alors qu’il a été initialement conçu pour les entreprises privées.
Memoire : Le contrôle de gestion appliqué à la fonction formation
