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Mémoire contrôle de gestion :impact de l’Analyse de la rentabilité client sur le contrôle de gestion
[sociallocker]Section 1 : L’évolution du secteur bancaire au Maroc
11 : Historique du système bancaire marocain
12- Les apports de la nouvelle loi bancaire
13- Caractéristiques du marché bancaire marocain
Section 2 : Position du groupe Attijariwafa Bank dans le paysage bancaire marocain
11 : Présentation du groupe Attijariwafa Bank
12 : Organisation interne
13 : Faits marquants pour le groupe en 2009
Deuxième chapitre : Approche de contrôle de gestion bancaire
Section 1 : le contrôle de gestion comme outil de pilotage de la performance
11 : Objectifs du contrôle de gestion bancaire
12 : Le coeur du contrôle de gestion bancaire
13 : Les contraintes du contrôle de gestion bancaire
Section 2 : Pratique du contrôle de gestion groupe au sein du siège d’Attijariwafa Bank
11 : Organisation et processus cibles de la fonction contrôle de gestion groupe
13 : Liens du contrôle de gestion avec la planification stratégique
14 : Les outils du contrôle de gestion groupe mis en place
Troisième chapitre : Analyse de la rentabilité client dans le secteur bancaire
Section 1 : Mesure de la rentabilité bancaire globale
11 : Enjeux d’une démarche analytique de la rentabilité
11 : Les trois approches d’analyse de la rentabilité bancaire
12 : Les principaux indicateurs de la rentabilité bancaire globale
13 : Les différents axes d’analyse de la rentabilité bancaire
14 : La gestion de la rentabilité bancaire
Section 2 : Analyse de la rentabilité de la banque par client
11 : Intérêts et principes de la rentabilité par client
12 : Quelles sont les difficultés liées à la mesure de la rentabilité client ?
13 : Les préalables au calcul de la rentabilité par client
14 : Méthode de calcul du produit net bancaire client (PNB)
15 : Tableau de bord client : Reflet de la relation banque / client
Section 3 : Contribution du client aux résultats de la banque
L’évaluation des coûts de traitement des opérations
L’évaluation des charges commerciales de l’agence attribuées à un client
L’évaluation de la quote-part des frais de structure Siège attribuée à un client
L’évaluation éventuelle d’une quote-part des provisions pour risques de l’établissement attribuée au client
Le coeur du contrôle de gestion bancaire
Budget, suivi et contrôle budgétaire, tableau de bord et comptabilité de gestion (ou analytique) forment le coeur du métier de contrôleur de gestion. Dans beaucoup d‘entreprises, petites ou grandes, le contrôle de gestion a également la responsabilité du plan d‘entreprise.
Le budget est un outil majeur de management qui traduit dans les chiffres les stratégies, les politiques et les objectifs de l‘entreprise.
Il représente l‘objectif annuel de résultat de l‘entreprise et des différents centres de responsabilité qui la composent. Contrairement à la prévision, qui revêt plutôt un caractère réaliste, le budget est la traduction financière de l‘objectif et revêt un caractère volontariste.
Le contrôle de gestion a également la responsabilité, en cours d‘année ou lors de la période budgétaire, de l‘élaboration des prévisions de l‘entreprise.
Le contrôle budgétaire se définit comme un suivi permanent des résultats réels et l‘établissement périodique de comparaisons entre ces résultats et les prévisions chiffrées figurant aux budgets, afin de :
– mettre en évidence les écarts,
– rechercher les causes de ces écarts,
– informer les différents niveaux hiérarchiques,
– proposer les mesures correctrices éventuellement nécessaires,
– suivre leur mise en oeuvre et leurs effets.
Le tableau de bord peut se définir comme un outil de gestion qui sert à :
– donner aux différents responsables des mesures, à intervalle régulier, de l‘état des variables qui sont considérées comme déterminantes dans le processus d‘atteinte des objectifs,
– suivre l‘effet des actions mises en oeuvre pour atteindre les objectifs et réduire les écarts éventuels par rapport à ces derniers,
– évaluer les performances de l‘entreprise ou des entités qui la composent par rapport aux objectifs définis dans le cadre de la procédure de planification et de budgétisation,
– être le support d‘un dialogue commun de gestion entre les dirigeants et les opérationnels.
Il s‘agit d‘un outil de gestion et d‘aide à la décision.
Selon le plan comptable général (PCG), « la comparabilité analytique d‘exploitation est un mode de traitement de données dont les objectifs essentiels sont les suivants :
– connaître les coûts des différentes fonctions assumées par l‘entreprise,
contrôleurs de gestion groupe
La mission principale du contrôleur de gestion groupe est d‘animer le dispositif du suivi de performance des filiales pour le profit du Directeur Général ou Président du Groupe.
Il s‘agit concrètement de :
Ø Diagnostiquer les systèmes de contrôle de gestion des différentes filiales du Groupe ;
Ø Mettre en place ou améliorer les indicateurs clé de suivi de performance des filiales du Groupe, en travaillant en étroite collaboration avec les responsables ou les contrôleurs de gestion de chacune des filiales ;
Ø Recueillir et consolider les tableaux de bord des filiales basés sur les indicateurs définis au préalable (avec une échéance et une fréquence précises) ;
Ø Veiller à la convergence des résultats avec la vision stratégique et au budget court terme validé par le Groupe (analyse des écarts) ;
Ø Recueillir les faits marquants d‘une manière périodique ;
Ø Animer et piloter le processus de remontée des résultats périodiques des filiales à la Direction Générale ou Présidence du Groupe ;
Ø Elaborer éventuellement au niveau siège des reporting ‗retour‘ générateurs de valeur ajoutée pour le compte des filiales ;
Ø Et consolider ou historiser les données précitées dans un outil informatique pouvant être une base de comparaison et d‘aide à la décision.
Les contrôleurs de gestion Groupe participaient également à des missions ponctuelles de présentation des résultats du Groupe aux instances décisionnelles (commission de surveillance ou organes de contrôle).
Les outils du contrôle de gestion groupe mis en place
Le tableau de bord : un outil d’évaluation de la performance bancaire :
La tâche essentielle d‘un contrôleur de gestion consiste à aider les responsables de la banque à atteindre leurs objectifs tout en s‘assurant que les ressources sont utilisées de façon efficace et efficiente.
Pour répondre à cette principale méthode de conseil, le contrôleur de gestion utilise un certain nombre d‘outils dont le tableau de bord de gestion. Cet outil fournit rapidement et fréquemment les informations essentielles pour conduire l‘action et contrôler sa gestion.
Cela consiste surtout à maintenir l‘activité de la banque dans la ligne préalablement définie.
Le tableau de bord est donc une grille où apparaissent les écarts sur les prévisions et où l‘on peut pointer les défaillances de certains organes du département plus particulièrement. Il reste ensuite à y remédier ou à modifier le programme en fonction de contraintes nouvellement apparues.
Par sa rapidité, sa fréquence, le tableau de bord constitue un élément essentiel de la réussite de l‘entreprise. Mais à quoi bon un tableau de bord ?
Ce sont autant de raisons qui m‘ont incité à intégrer le département de contrôle de gestion d‘ATTIJARIWAFA BANK, groupe bancaire et financier qui jouit d‘une excellente réputation au Maroc. J‘ai profité de cette ultime occasion pour découvrir la dynamique de la fonction du contrôle de gestion qui prend de plus en plus d‘importance dans le secteur bancaire. Comme tout autre stagiaire, je m‘étais assignée des objectifs à atteindre à l‘issu de mon stage.
La première phase de mon travail consistait en la maîtrise des techniques spécifiques du contrôle de gestion bancaire qui diffèrent partiellement de celles appliquées au contrôle de gestion des entreprises non financières.
La seconde finalité de ce stage était d‘assimiler le rôle de chaque contrôleur de gestion, de me familiariser avec les méthodes qu‘il utilise et de comprendre la logique derrière chaque tâche qu‘elle soit opérationnelle ou stratégique, accomplie par les contrôleurs de gestion. De cette façon, je pouvais approcher clairement l‘organisation et les particularités du contrôle de gestion d‘Attijariwafa Bank.
La phase la plus importante était de mener une analyse critique du système de mesure de la rentabilité bancaire du groupe afin d‘apporter de nouveaux outils d‘analyse de cette rentabilité. Cette proposition d‘apport a été, toutefois, une tâche assez délicate qui n‘a pas été accomplie faute de temps. Au fait, le département du contrôle de gestion du groupe Attijariwafa Bank est un département jeune qui vient d‘être mis en place il y a quelques années. De ce fait, un système de comptabilité analytique est en pleine élaboration et constitue un projet à long terme pour la firme.
Mémoire : Analyse de la rentabilité client Quel impact sur le contrôle de gestion bancaire
