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Mémoire management : la fidélisation des salariés
[sociallocker]« Les téléopérateurs, chargés d’effectuer des tâches « simples » et répétitives, sont soumis à des objectifs de rendements importants et sont régulièrement contrôlés. Le rythme de travail intensif et les conditions de travail astreignantes peuvent entrainer une dégradation de l’état de santé des téléopérateurs comme fatigue, stress, anxiété, trouble du sommeil, épuisement nerveux…»
Ce TURNOVER s’explique par des départs du fait de l’entreprise ou des salariés, mais aussi par des inaptitudes médicales prononcées par le médecin du travail.
Autre indicateur symptomatique des problèmes rencontrés, le fort taux d’absentéisme souvent lui aussi supérieur à celui d’autres secteurs d’activité.
Ces indicateurs, et notamment le TURNOVER, conjugués à d’autres, peuvent servir à appréhender la santé globale de l’entreprise et de son personnel.
Les tableaux suivants mettent en avant la relation entre les contraintes observées, les risques pour la santé et les conséquences socio-économiques dont le TURNOVER :
Recommandations pertinentes pouvant contribuer à diminuer le TURNOVER :
Ainsi, il nous semble évident que Phénix doit plus investir sur l’aspect social de ses employés.
Pour cela, dans le quatrième et dernier chapitre de notre travail nous allons mettre en place une stratégie qui selon nous amoindrira le taux de départs chez PHÉNIX.
Il faudrait les impliquer davantage dans leur stratégie afin que le téléconseiller se sente plus concerné par les décisions de son entreprise et ait l’impression d’être personnellement engagé avec elle.
Il est également conseillé de leur donner plus de visibilité quant aux opportunités d’évolution pour motiver l’équipe.
Mettre en place un département RH pour être plus à l’écoute de leurs ressources serait opportun.
Fixer des primes accessibles et évolutives en fonction des résultats et les remettre aux concernés le plus rapidement possible motiverait les troupes.
Etablir une politique d’esprit d’équipe et une autre de win -win nous parait judicieux.
Inculquer des valeurs nobles aux équipes comme le sens de la responsabilité, la fidélité, le respect etc. est vivement conseillé.
Prévoir des lieux et des moments favorisant les échanges informels permettant ainsi d’évacuer les tensions professionnelles.
Organiser des jeux d’équipes pour les ressouder, intégrer les nouveaux, les aider à mieux se connaître n’est pas une vaine idée.
Mettre en place, le cas échéant, des groupes de parole, permettant l’expression du vécu, l’échange d’expériences, plus précisément sur le plan émotionnel favorisant l’entraide.
Embaucher un formateur expérimenté pour une rentabilité et une efficacité immédiate.
Il est également recommandé de bouger pendant les pauses. Il est d’autre part souhaitable d’avoir droit à des pauses de courte durée à la suite d’appels éprouvants.
Exiger un bilan de santé annuel du médecin de travail est recommandé.
Elaborer des formations métiers pour aider ces jeunes à évoluer dans le domaine et aiguiser leur culture professionnelle est suggéré par les professionnels.
Investir dans un bus pour faciliter les déplacements des téléconseillers qui ont des problèmes de transport serait une valeur ajoutée pour le centre non négligeable.
Quant aux superviseurs et autres responsable ils doivent :
Etre à l’écoute des personnes en difficulté
Etre attentifs aux personnes fréquemment absentes ou en baisse de performance
Pourquoi aussi ne pas rassurer ses employés lors de réunions,leur rappeler que le fait de travailler dans un centre d’appel est un métier difficile, que seule une élite y évolue, et que l’investissement personnel peut être pour les plus assidus payant.
Mettre en oeuvre des formations continues pour rafraîchir les connaissances de chacun nous parait nécessaire.
Mettre en place des pauses régulières, car pour des activités sur écran une pause d’au moins 5 min est préconisée toutes les heures environ.
Permettre les échanges professionnels entre téléconseillers pendant le travail, bénéfiques au climat général de l’entreprise comme au développement des compétences.
Alléger le suivi de la performance, car il ne doit pas être excessif. Une pression continue et un sentiment de surveillance permanente sont sources d’anxiété et risquent de décourager et de démotiver le téléconseiller.
Alterner, quand les nécessités du service le permettent, les tâches de prise d’appels avec d’autres tâches (rédaction de courrier ou courriel, complétion des dossiers clients).
Il faudrait de plus que les responsables respectent leurs engagements envers leurs employés qui doivent recevoir leurs salaires en temps et en heure.
Négliger la responsabilité sociale reste donc une grande erreur.
C- Développement de la stratégie et plan d’action
Tenant compte de tous ces éléments, nous pourrons élaborer les enjeux nécessaires afin de créer une stratégie et un plan d’action à Phénix dans le but de réduire son taux de TURNOVER et tenter de prévenir ou d’anticiper d’éventuels risques.
Les principaux enjeux à cibler sont les suivants :
Dans un premier temps, il faudra organiser une entrevue individuelle avec chacun des téléconseillers, les écouter et montrer de l’intérêt quant à leurs besoins et réclamations.
La communication étant le point faible de Phénix, ces entrevues entre téléconseillers et dirigeants ont pour but d’instaurer un climat de confiance réciproque.
L’entrevue consistera en un bilan individuel des compétences (BIC) qui synthétise les forces et faiblesses du téléconseiller. Les objectifs chiffrés sont discutés et disséqués par le responsable qui doit déceler à travers ces données toutes les anomalies .Des actions correctives seront proposées et réévaluées régulièrement en fonction des améliorations.
Cette entrevue aura pour deuxième finalité d’écouter le téléconseiller, de connaitre ses besoins, ses soucis professionnels et personnels ainsi que ses recommandations et suggestions pour l’entreprise en général.
Finalement, les informations recueillies à travers ces entretiens feront l’objet d’une réunion entre responsables.
Le topo de la réunion sera remis à la responsable production et au directeur, qui en fonction des résultats décideront des futures stratégies, challenges, objectifs, licenciements, recrutements ou sanctions.
