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Mémoire contrôle de gestion : Le Contrôle de Gestion au service de la performance
[sociallocker]I. Présentation de la fonction de contrôle de gestion
1. Présentation du marché de ciment
1.1 Présentation du secteur cimentier
1.2 Présentation de Lafarge ciments
2. Description du concept de Contrôle de Gestion
2.1 Définition du Contrôle de Gestion
2.2 Présentation du contrôle de gestion au sein de Lafarge
3. Repérage – Contrôle de gestion
3.1 Cas ONE & ONA
3.2 Synthèse du repérage
II. ANALYSE ET DIAGNOSTIC DE LA FONCTION CONTRÔLE DE GESTION
1. Définition de la mission
1.1 Démarche d’analyse
1.2 Outils de diagnostic
2. Etude de l’existant
2.1 Questionnaire de mesure de la perception
2.2 Diagnostic interne de la fonction
3. Synthèse du Diagnostic
3.1 Forces et Faiblesses – Opportunités et menaces
3.2 Recommandations
Les supports de la gestion prévisionnelle avec les plans d’action et les budgets
Les plans d’action permettent de définir les priorités et objectifs à atteindre sur
une certaine période. Ils peuvent faire l’objet d’un dialogue entre les différents
échelons de la hiérarchie. Les plans d’action constituent un outil important de pilotage
dans la mesure où ils permettent d’accroître, d’une part, la convergence des objectifs
de formation et à en assurer le cadrage avec les orientations générales. Les budgets
quant à eux, permettent de préciser les moyens nécessaires à la réalisation des
objectifs arrêtés.
Dans l’optique du contrôle de gestion, le budget ne doit pas être perçu comme
l’autorisation annuelle ou «l’enveloppe» de dépenses accordées mais, plutôt comme
le corollaire du plan d’action. Ainsi, l’allocation des ressources doit s’appuyer sur
une analyse approfondie, d’une part, des performances des exercices passés,
et d’autre part, sur l’analyse des plans d’action envisagés pour améliorer les activités
et les performances des exercices à venir.
Le budget devient ainsi le résultat d’une négociation en rapport avec les plans
d’actions soutenant des objectifs négociés de résultats. Ce faisant, cette conception
instaure une nouvelle forme de régulation interne du fonctionnement
de l’administration fondée non plus sur le respect du règlement et des ordres
hiérarchiques, caractérisant traditionnellement l’environnement administratif, mais
plutôt sur l’équation objectifs/réalisations.
L’organisation de la fonction contrôle de gestion
Au titre de l’organisation de la fonction contrôle de gestion dans le réseau,
la direction de projet a procédé à la désignation des contrôleurs de gestion au sein
des départements de la DGCP. Le contrôleur de gestion au sein de la DGCP joue
un rôle de synthèse et de coordination. Il doit pouvoir engager le dialogue avec
les responsables d’unités dans un climat de confiance et présente son action comme
du soutien et non comme une surveillance. La mission de contrôleur de gestion en
département est confiée à un cadre A directement rattaché à l’équipe de Direction.
Les contrôleurs de gestion départementaux ne sont rattachés hiérarchiquement qu’à
leur TPG.
La comptabilité de gestion est un système d’information comptable qui vise à aider
les managers et à influencer les comportements en modélisant les relations entre les
ressources allouées et consommées et les finalités poursuivies. Ce système
d’information fait partie du contrôle de gestion.
« C’est le processus par lequel les managers influencent d’autres membres
de l’organisation pour mettre en oeuvre les stratégies de l’organisation. » 1
Cette définition du contrôle de gestion souligne la place essentielle qu’il occupe
dans l’organisation. Et cette importance est grandissante, face à un environnement
toujours plus hostile. Ainsi, le contrôleur de gestion a pour mission de fournir des
informations d’aide à la décision. Il joue le rôle de conseiller auprès de toutes les
autres fonctions.
La question que se posent les managers n’est plus désormais « pourquoi une
meilleure performance » mais plutôt « Quelle stratégie d’évolution pour une meilleure
performance ? ».
Cette question engage la réflexion sur un certain nombre de points :
– Comment aligner les décisions et processus managériaux à l’objectif d’optimiser
la performance ?
– Comment promouvoir la perception du contrôle de gestion ?
– Quels outils pour améliorer le processus de contrôle de gestion ?
Le présent mémoire propose comme problématique : Comment améliorer la
perception du métier de contrôle de gestion pour mieux servir ses clients, optimiser sa
performance et créer de la valeur ajoutée ?
Le choix de ce thème est guidé par deux considérations :
Le secteur cimentier étant un secteur à forte structure capitalistique sera le
précurseur d’une économie performante orientée vers la création de valeur.
Le début de réflexion engagé par Lafarge Groupe en matière de création de
valeur et de pilotage de performance.
Le secteur des ciments, de par son rôle de moteur de croissance économique et
création de richesse, est amené à repenser sa philosophie managériale de façon à
l’orienter vers l’optimisation de la performance. Ce faisant, il pourra insuffler la même
dynamique de croissance aux autres secteurs d’activité.
Les mutations que connaît le secteur du ciments au Maroc (renforcement de la
structure concurrentielle en abandonnant le zoning, évolution de la demande,
développement du secteur de la construction, reformes réglementaires,
développement du secteur financier marocain, etc.) n’ont fait qu’accélérer la prise de
conscience de l’importance d’une stratégie d’évolution pour une meilleure
performance.
Pour parvenir à ces objectifs, la méthodologie adoptée se veut un aller retour entre la
théorie et la pratique en favorisant davantage l’approche pragmatique. Après un
travail de cadrage, deux grandes parties constituent le présent rapport :
In fine, la perception du métier de contrôle de gestion nécessite peu de
technique mais beaucoup d’engagement et de leadership pour mieux servir ses
clients, optimiser sa performance et créer de la valeur.
Mémoire : La fonction Contrôle de Gestion au service de la performance « Cas LAFARGE-CIMENTS »
