Le contrôle de gestion

Mémoire contrôle de gestion : Le contrôle de gestion

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[/sociallocker] CHAPITRE I : LE CONTRÔLE DE GESTION

SECTION I : Contrôle de gestion : définition, place et fonctionnement

 I – Contrôle de gestion : concept et définition

II – Evolution du contrôle de gestion

SECTION II : Système d’information, décision et contrôle de gestion

 I – Système d’information

1 – Définitions

2– Le contrôle de gestion et les outils d’aide à la décision

SECTION III : Le contrôleur de gestion

 I – Qui doit exercer les fonctions de contrôleur de gestion ?

II – Le rôle du contrôleur de gestion

III – Les qualités du contrôleur de gestion

CHAPITRE II : LES INSTRUMENTS TRADITIONNELS DU CONTOLE DE GESTION SECTION I : la comptabilité analytique d’exploitation : (CAE)

 I – Objectifs et caractéristiques de la CAE II – Les principales méthodes de la CAE

SECTION II – La gestion budgétaire :

 I – les principes de la gestion budgétaire

II – La procédure budgétaire

III – Phases du processus budgétaire

IV – Technique d’élaboration des budgets

SECTION III : Les tableaux de bord

 I – Définition et principes de conception

II – la détermination des indicateurs pertinents

III – Evolution des rôles du tableau de bord5

 CHAPITRE III DE NOUVEAUX INDICATEURS POUR PILOTER LA PERFORMANCE

SECTION I : Des essais de dynamisation des budgets

 I – le budget base zéro : (BBZ)

II – Des méthodes de gestion budgétaire pour impliquer les acteurs

III – Des procédures budgétaires fondées sur les activités et les processus SECTION III : La gestion de la qualité totale

 I – Du contrôle technique traditionnel à la qualité

II – La gestion de la qualité

III – L’analyse de la valeur

CHAPITRE IV : LA MISE EN PLACE DE CONTROLE DE GESTION (CAS PRATIQUE)

INTRODUCTION

Maîtriser le pilotage d’une entreprise ; c’est d’abord réussir en permanence à décliner sa stratégie à tous les niveaux de l’organisation. Le contrôle de gestion est l’instrument privilégié de cette déclinaison ; il doit la garantir en s’appuyant sur :

• Une structure de gestion et d’animation.
• Un système d’information de gestion.
• Un processus de planification budgétaire. Aptes à faire gérer les facteurs clés stratégiques et à traiter à l’optimum compétitif ; créer de la valeur ; réunir les conditions de la pérennité de l’entreprise.

Dans la problématique du contrôle de gestion ; l’efficacité d’un produit ; d’un responsable ou d’une entité est sa capacité à contribuer aux objectifs de l’organisation dans son ensemble. Un aspect essentiel de l’évaluation de la performance d’une entité consiste donc à identifier l’impact que son action a eu sur la performance de l’entreprise. Le système de contrôle de gestion inclut tous les systèmes d’analyse et de contrôle qui vont permettre de donner aux organes de commande l’information pertinente sur l’exploitation de l’entreprise en fonction des particularités du système et sur la réalisation des objectifs et l’évaluation d’une action. Ces systèmes utilisent les outils traditionnels de l’aide à la prise de décision. Le système n’est pas figé ; il doit être essentiellement adaptable et structuré pour évoluer avec l’entreprise et les besoins des organes de commande. Pour mieux saisir l’importance et l’évolution de contrôle de gestion on se penchera dans ce mémoire sur l’étude théorique de contrôle de gestion ; à travers son analyse descriptive (CH I) ; ses instruments traditionnels (CH II) et des nouveaux indicateurs pour piloter la performance de l’entreprise (CH III), ainsi que sur ses aspects pratiques à travers une étude de cas effectuée.

Les nouveaux champs du contrôle de gestion :

Les nombreuses mutations du contexte économique, social et technologiques, provoquant des adaptations et des évolutions nécessaires du contrôle de gestion, élargissant ainsi ses champs d’action et développant des méthodes de management bien au-delà de simples techniques de coût . Il est passé du contrôle de gestion qui cherchait à avoir l’information exacte sur les coûts à celui qui s’intéresse à l’information sur l’origine des coûts, premier s’inscrit dans une logique de détection, de surveillance, de récompense et de punition, le second lui, s’inscrit dans une logique de direction, de conduite, de stimulation et d’incitation. Bref, il passé du contrôle de gestion a posteriori au CDG à priori. Ainsi, le contrôle de gestion voit se développer de nouveaux champs, comme le contrôle sociale, des processus et activités, de l’immatériel.

2 – Evolution de contrôle de gestion vers le contrôle de la performance :

Nous retiendrons trois éléments essentiels pour situer le contrôle de gestion de la décennie 90 : – Un système d’information sur les performances. -Un système d’animation de l’organisation. -Un système s’adaptant aux évolutions de la production.

1- Un contrôle de gestion pour les performances :

Le contrôle de gestion considéré à l’heure actuelle comme un système d’information captant et traitant en permanence des informations passées et présentes pour mesurer la performance de l’activité de l’entreprise. L’approche cybernétique de la boucle de rétroaction pour représenter le contrôle de gestion est insuffisante. Il faut l’intégrer dans une approche systémique comme un outil d’aide aux décisions stratégiques. H. Bouquin analyse ce système d’information comme devant répondre à trois questions : pourquoi ? Sur quoi ? Pour qui ?

2 – 2 – Un contrôle de gestion pour l’animation :

Dans une entreprise considérée comme un système socio- économique, le contrôle de gestion doit assurer de plus en plus un rôle d’animation parmi les acteurs de l’organisation.

2– 3– Un contrôle de gestion pour le système de production actuel :

Les évolutions de la problématique et contraintes de la production ainsi que les modifications dans la structure des coûts industriels nécessitent des adaptations et des améliorations du contrôle de gestion. L’utilisation de la main d’œuvre directe comme clé de voûte de toute l’architecture du coût de revient est remise en cause, elle ne représente plus que 10 à 15 % des charges des entreprises industrielles.

Les interdépendances entre les fonctions, la qualité du produit et du processus productif, le coût de la conception, de la maintenance et les services attachés au produit ne sont pas prises en considération. Tous ces éléments, facteurs de performance et de différenciation pour la concurrence ne sont pas correctement intégrés dans les techniques classiques du contrôle de gestion.

Le contrôle de gestion et les outils d’aide à la décision :

Dans les entreprises, les effets pervers du besoin d’information, de la recherche de l’information pertinente sont de plus en plus visibles : que l’on pense au phénomène de surinformation en particulier. Cette surinformation peut gêner les personnes à tous les niveaux de l’entreprise, ralentir, voire même paralyser le processus de décision. Pour analyser la relation information- décision il nous reste d’étudier d’une part la diversité des outils de décision et d’autre part les différents outils dans des univers différents.

Le contrôleur de gestion intégré à l’entreprise :

Elle a néanmoins un défaut permanant, qu’il faut bien souligner, et qu’est inhérent à l’exercice d’un autocontrôle. En effet, dans cette hypothèse, le chef d’entreprise se contrôle lui-même. Il n’a pas d’interlocuteur avec le quel il pourrait discuter pour son plus grand profit et le plus grand avantage de l’entreprise. Le chef de l’entreprise aura donc le plus le plus grand intérêt à assurer le service d’un collaborateur spécialisé dans cette fonction. Concernant les fonctions du contrôleur de gestion intégré à l’entreprise, on peut aussi discuter de savoir s’il doit être considéré comme faisant partie de l’état-majeur de la direction ou s’il doit être un plurifonctionnel. Ces problèmes sont d’un intérêt secondaire, ce qui importe, étant donné sa mission, c’est puisse avoir accès à la direction afin de lui faire part de ses observations.