MANAGEMENT PAR PROJET

Mémoire Management : management par projet
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[/sociallocker] Première partie: Cadre Théorique du Management Par Projet au MEF

Chapitre1: Le MEF: Positionnement et démarche de planification stratégique

Section1: MEF au cœur des chantiers de modernisation de l’action publique

1. Présentation du Ministère de l’Economie et des Finances
2. Cartographie des ressources et des projets du MEF

Section 2: Planification stratégique et programmation budgétaire : deux chantiers de modernisation sans cesse réactualisés

1. Planification stratégique et contractualisation au MEF
2. Réforme budgétaire axée sur les résultats

Chapitre2: Le MPP: Démarche de pilotage au service de la stratégie

Section 1: Concept du Management Par Projet

1. MPP : Concept et place dans le système globale de gouvernance de l’organisation

Section 2: Apports du Management Par Projet

1. Management Par Projet : Une dynamique de progrès continu

II «Benefits Management» : des bénéfices tangibles et intangibles intégrés aux activités et aux pratiques quotidiennes

Conclusion Première Partie

Deuxième partie: démarche de management par projet au MEF

Chapitre1: Investigation terrain

Section 1: Méthodologie et outils de l’investigation terrain

1. Entretien avec les responsables de la programmation
2. Enquête par questionnaire

Section 2: Résultats de l’investigation terrain

1. Principaux résultats de l’entretien auprès des responsables de programmation
2. Résultats de l’enquête par questionnaire

Chapitre2: Quel dispositif de Management Par Projet au MEF

Section 1: Axes de progrès pour une démarche MPP intégrée au système global de gouvernance au MEF

1. Des processus rénovés pour un meilleur alignement stratégique
2. Des processus efficaces de suivi et de supervision pour une meilleure performance du portefeuille

Section 2: Démarche MPP au MEF : facteurs clés de succès

1. Un modèle d’organisation porteur et un management réussi du changement
2. Un dispositif réussi de management des bénéfices

Conclusion Deuxième Partie

L’innovation dans une organisation passe en effet par les projets qui deviennent de plus en plus complexes. L’enjeu est ainsi d’identifier et de sélectionner les projets générateurs de plus de valeur mais également qui sont en lien évident avec la stratégie de l’organisation.

Ce besoin interpelle le concept de Management Par Projet qui demeure une approche opérationnelle de mise en œuvre de la stratégie et qui est devenue incontournable pour assurer l’avenir du service public et passer en douceur d’une culture d’activité à une culture de résultat4.

Le management par projets répond au besoin de renforcer l’efficacité de l’intervention publique par la transversalité. Il clarifie le résultat que l’on cherche à obtenir et organise les ressources de manière efficiente en fonction de l’objectif à atteindre, en dépassant les liens hiérarchiques traditionnels. Le management par projets incite de cette manière à la collaboration et à l’organisation des relations et des échanges entre les différents acteurs concernés.

Néanmoins, il convient de préciser que la mise en place d’une démarche de management par projet nécessite une volonté et une dynamique du changement pour que les résultats soient probants.

Dans ce sens, et en dépit des avancées constatées au niveau de la restructuration des modes d’organisation du secteur public, les différents projets de réforme des modes de management du service public ont maintenu un modèle traditionnel d’organisation fonctionnelle qui résiste au développement d’une approche «de ou par projet».

Conclusion Générale

Dans un environnement de plus en plus turbulent et générateur d’incertitude et d’insécurité, le service public doit être assuré avec plus de flexibilité, de réactivité mais également de rentabilité afin d’améliorer sa performance. Dans ce cadre, les pouvoirs publics sont appelés à adopter des modes de gestion leur permettant d’exécuter les politiques publiques dans des meilleures conditions d’efficacité et d’efficience tout en rationalisant l’action publique.

Conscient de ces mutations profondes, le Ministère de l’Economie et des finances, client du présent travail de recherche, a engagé un vaste chantier de modernisation de ses modes de gestion, et ce dans le cadre du plan d’action gouvernemental pour la modernisation du secteur public marocain.

Dans ce sens, le comité des directeurs du département a lancé en juillet 1997, le processus de programmation stratégique au sein du Ministère. Le premier Plan d’Action Stratégique «PAS» élaboré a porté sur la période 1998-2002. En mai 2001, le Ministère a procédé à l’évaluation de sa démarche mise en place en terme de programmation stratégique. La nouvelle vision adoptée consistait en la personnalisation des modes de gestion selon la typologie des projets constituant le

Plan d’Action Stratégique du Ministère.

D’une autre part, Le Ministère de l’Economie et des Finances s’est lancé en 2001 dans le processus de la réforme budgétaire qui consiste essentiellement en l’institution de la programmation budgétaire pluriannuelle glissante, la globalisation des crédits, le renforcement de la déconcentration budgétaire, la contractualisation, l’adaptation du contrôle à la logique des résultats et le renforcement de la transparence budgétaire. L’ensemble de ses chantiers est fondé sur les principes de la Gestion Axée sur les Résultats «GAR» qui repose sur la conception, la planification et la mise en œuvre des programmes et des projets selon une méthode participative dont les intervenants participent activement dans l’ensemble du cycle de vie du programme et du projet depuis l’identification des besoins jusqu’au contrôle et la gestion du rendement.

Par ailleurs, et en terme de pratique managériale, le Ministère de l’Economie et des finances a introduit des démarches plus ou moins abouties de management des projets, et ce essentiellement pour les grands projets structurant de ses activités.

Pourtant, d’importants risques liés grosso modo au pilotage en parallèle de l’ensemble des projets ne sont pas couverts par le dispositif d’organisation et de contrôle interne en place. Il s’agit essentiellement du non alignement stratégique des projets à la stratégie, de la faiblesse dans la définition des besoins et des critères d’évaluation des projets mais également de l’insuffisance du pilotage administratif, physique et financier des projets du Ministère.

Dès lors, et partant du principe que le management par projet intègre les méthodologies de management de projet et de management de portefeuille et s’oriente plus vers la culture de l’organisation et ses choix stratégiques, il est légitime de croire que le management par projet soit la démarche managériale incontournable pour déployer la stratégie au sein du MEF et améliorer ses performances.