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Mémoire management : LE MANAGEMENT DE L’INNOVATION
- Contexte et problématique de la recherche
Introduction de la première partie
1.1. Le management de l’innovation comme objet de recherche
Introduction du chapitre
1.1.1. Définitions de l’innovation.
1.1.2. Les enjeux de l’innovation
1.1.3. Le management de l’innovation : une question actuelle
Conclusion du chapitre
1.2. Situation de nos travaux de recherche dans le champ théorique
Introduction du chapitre
Conclusion du chapitre 1.2
1.3. Méthodologie de la recherche, questions actuelles du management de l’innovation et hypothèses de travail
Conclusion de la première partie
- Etudes approfondies de pratiques de management de l’innovation
Introduction de la deuxième partie
2.1. Etude des figures de l’innovation chez GTM
2.2. Etude du Management des Portefeuilles de Projets d’Innovation (MPPI)..139
2.3. Etude de la représentation du client futur (RCF)
Conclusion de la deuxième partie
- Modélisation systémique du management de l’innovation
Introduction de la troisième partie
3.1. Fonctionnalités attendues d’un modèle du management de l’innovation
Introduction du chapitre
3.1.1. Principes de modélisation systémique
3.1.2. Complexifier la représentation des situations d’innovation
3.1.3. Dynamiser la représentation du management de l’innovation
Conclusion du chapitre 3.1
3.2. Construction du Modèle Systémique de Management de l’Innovation (MSMT)
Introduction du chapitre
3.2.1. Modélisation fonctionnelle et modélisation systémique
3.2.2. Représentation de l’innovation comme sous-système du système entreprise
3.2.3. Modélisation du management de l’innovation comme module de décision du système d’innovation
3.2.4. Modèle Systémique de Management de l’Innovation (MSMI)
3.2.5. Reformulation des questions actuelles de management de l’innovation dans la perspective du MSMI
3.2.6. Limites d’une modélisation systémique du Management de l’Innovation….270
Conclusion du chapitre 3
3.3. Validation du MSMT
Introduction du chapitre 3.3
3.3.1. Information des projets d’innovation et instrumentation de leur management avec le MSMJ
3.3.2. Technologies managériales et gestion du management de l’innovation
3.3.3. Programme de travaux de recherche
Conclusion du chapitre 3.3
Conclusion de la troisième partie
Retour sur la mesure des performances des projets d’innovation
C’est l’un des problèmes les plus importants de management de l’innovation, nous l’avons vu dans nos premières observations des pratiques, et il est encore mal résolu comme nous l’ont montré nos études de cas.
Si l’on admet que l’innovation est un sous-système du système entreprise dont la fonction est de renouveler son activité dans le but d’accroître sa compétitivité, alors la mesure du succès et de l’échec de l’innovation ne peut être que seconde, elle passe par les performances de l’entreprise dans son activité de base, c’est à dire l’activité productive.
Il faut donc trouver des indicateurs pertinents par rapport à cette caractéristique de secondarité (par exemple pour le processus d’innovation : ratios CA ou VA ou ROI propres aux nouveaux produits, nombre d’erreurs évitées par la veille technologique, gains de productivité du fait de la capitalisation, du travail en équipe). Il faut ensuite établir des corrélations entre ces indicateurs et les performances mesurables des processus opérationnels (relation entre la proportion de nouveaux produits et la marge d’exploitation de l’ensemble du portefeuille d’activité, relation entre l’investissement en propriété industrielle et les parts de marché, etc.)
La représentation du management de l’innovation comme le module de décision du système d’innovation de l’entreprise, qui comporte par ailleurs un module opérant et un module d’information, permet de situer le niveau pertinent pour la rencontre d’informations de nature différentes (techniques et commerciales), et de préciser les responsabilités au sein du mandat d’innovation (§ 3.3.1)
L’impact de la numérisation de l’information sur les modes de prise de décision nous semble potentiellement considérable, et nous conduit à avancer le concept de technologies managériales pour désigner une instrumentation très prégnante sur les contenus même des décisions. Du même coup, il est possible d’envisager une gestion du management de l’innovation lui-même : quel investissement faire dans les actions spécifiques de management de l’innovation, en termes de temps passé, mais aussi d’instrumentation, pour quel bénéfice ? (§ 3.3.2).
Le programme de travaux à venir que nous envisageons, est vaste (§ 3.3.3). Dans une démarche constructiviste, nous devons accroître le nombre de nos études de cas, dans des contextes les plus variés possibles.
L’arrivée, que l’on peut prévoir massive, des technologies numériques dans les organisations, à la fois ouvre des perspectives nouvelles à la recherche en management de l’innovation, et comporte un risque de standardisation des pratiques, dans un domaine où, au contraire, nous proposons de les complexifier.
Processus stratégiques du management de l’innovation
Les processus de décision du management de l’innovation à finalité stratégique sont :
-l’émergence des axes d’innovation de l’entreprise
– la définition des critères de sélection, de priorisation et d’arrêt des projets du portefeuille (évaluation des performances et potentialités du portefeuille par rapport aux axes d’innovation de l’entreprise)
-la définition du niveau de précision du cahier des charges à confier au chef de projet (maîtrise d’œuvre de l’innovation)
– l’élaboration du référentiel de management des ressources technologiques de l’entreprise (orientations générales de la veille technologique, de la propriété industrielle, du programme de R&D, de la capitalisation et de la diffusion des connaissances)
Ces processus de décision s’appuient sur des activités de collecte et d’évaluation des informations :
-évaluation des enjeux stratégiques de l’innovation, l’innovation se situe t-elle au niveau générique de la stratégie d’entreprise (par choix délibéré des dirigeants ou par degré de maturation des technologies, ou par position de l’entreprise sur son marché) ? ou bien est-elle une variable d’action plus ou moins importante pour atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise (donnée importante ou accessoire de la compétitivité),
-surveillance de l’évolution des technologies et des marchés pour situer les enjeux stratégiques de l’innovation dans une perspective dynamique,
– évaluation des forces et des faiblesses de l’entreprise par rapport aux enjeux stratégiques de l’innovation, notamment au niveau des ressources technologiques détenues par l’entreprise, ou qui lui sont accessibles,
– définition des critères de décision, et pondération des chacun de ces critères pour la prise de décision
Introduction du chapitre 3.2
Le Modèle Matriciel de Management de l’Jnnovation (3MJ) a été construit avant nos études approfondies des pratiques [BOLY & ROMON, 1999]. Tl remplit un certain nombre de fonctionnalités dans une perspective d’apprentissage organisationnel, en représentant la globalité des tâches et des missions de management de l’innovation dans toutes les phases d’émergence puis de déroulement des projets d’innovation de l’entreprise.
Le 3 MJ est un modèle descriptif et non un modèle systémique, nous l’utilisons pour amorcer une boucle d’apprentissage organisationnel « de type 2 » [ARGYRTS & SCHON, 2002] comme outil de construction d’un modèle systémique.
Nous présentons alors un modèle générique du système entreprise puis nous positionnons les éléments du sous-système innovation dans le système entreprise. Une première définition du périmètre du système innovation est donnée par une typologie de l’ensemble des projets d’innovation de l’entreprise. Nous représentons également la dimension organisationnelle du sous-système innovation par rapport au système entreprise.
La modélisation du management de l’innovation se construit à partir de la représentation des activités d’innovation de l’entreprise comme un système complexe. Le management de l’innovation correspond dans notre modélisation au module (ou sous-système) de pilotage du système innovation [LE MOTGNE, 1990, 1999].
Nous effectuons alors un recensement des structures mobilisées dans les différentes catégories de projets d’innovation, selon les phases de leur émergence et de leur déroulement dans le module (sous-système) opérant, et évoquons, plus rapidement les différentes actions d’information conduites au sein du module (sous-système) d’information.
Nous donnons quelques exemples de représentation du MSMT selon les différentes types de situations d’innovation que nous avons pu repérer dans les études approfondies des pratiques que nous avons menées sur le terrain, du triple point de vue ontologique, fonctionnel et générique de la modélisation des systèmes complexes
Le Modèle systémique du management de l’innovation (MSMJ) que nous présentons alors fait apparaître clairement la procédure de mandat entre la Direction de l’innovation de l’entreprise (mandant ou maître d’ouvrage) et les chefs de projets (mandataires ou maîtres d’œuvre) : l’articulation du sous-système de pilotage et du sous- système opérant se fait par les projets et les portefeuilles de projets, en utilisant les ressources du sous-système d’information.
