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Mémoire management : management du cycle de vie du client
[sociallocker]OBJECTIF DE LA RECHERCHE
PLAN DE RECHERCHE CHAPITRE
CHAPITRE 1 : Des courants de pensée aux nouveaux paradigmes pour une nouvelle gestion de la relation client
I- Les différents paradigmes relationnels
1- Relation client /fournisseur et les différents courants de pensées
2- Le marketing relationnel
II- La nouvelle approche relationnelle liée aux NTIC
1- Gestion de la relation client (CRM)
2- Apport des TIC a la gestion de la relation client
CHAPITRE 2 : Evaluation de la performance du CRM à travers le cycle de vie du client : fondements théoriques et études empiriques
I- Revue de littérature sur la notion performance et la notion de cycle de vie du client
1- Fondements théorique de la performance et de sa mesure
2- Le cycle de vie du client
II- Modèle d’évaluation de la technologie CRM : des modèles empiriques aux formulations de causalités avancées
1- Les modèles de recherche empiriques sur l’impact du CRM sur la performance des entreprises
2- Synthèse des travaux empiriques d’évaluation et d’impact de l’utilisation de la technologie CRM
CHAPITRE 3 : Modèle conceptuel d’analyse de mesure de l’impact de l’utilisation des logiciels CRM sur le cycle de vie du client
1- Cadre théorique de mesure de performance
2- Modèle conceptuel de la recherche
II- Développement des hypothèses de recherche
1- Les variables indépendantes
2- Les autres variables
CHAPITRE 4 Méthodologie et design de la recherche
I- Mise en place de l’instrument de mesure
1- Phase préparatoire de l’instrument de mesure
2- Développement des items du questionnaire
II- Validité des mesures
1- De la validation faciale a la validation de contenu
2- Validité de construit
CHAPITRE 5 Tests des hypothèses et discussion des résultats
I-Choix et hypothèses de la régression
1-La régression multiple
2- Résultats de la recherche
II- Discussion des résultats
La raison d’être d’une entreprise est de créer et de garder un client (Levitt, 1960). A travers cette déclaration, les phases importantes du cycle de vie du client c’est-à-dire l’acquisition et la fidélisation du client sont clairement identifiées. Kotler, (2003) estime que les profondes modifications du marché ainsi que l’hyper concurrence font évoluer les approches managériales des entreprises, passant de la gestion du portefeuille de produits à la gestion du portefeuille de clients. Les entreprises s’orientent vers un management orienté client et s’intéresse au cycle de vie de leurs clients. Selon Moisand, 2002, Le cycle de vie du client correspond au temps passé par ce dernier en tant que client de l’entreprise c’est-à-dire de l’état de nouveau client à l’état de client perdu. Une augmentation de 5% du taux de fidélisation permet d’accroître le profit de 25 à 85 %, selon les secteurs d’activité car une entreprise perd en général 15 à 20% de sa clientèle chaque année (Frederick Reichheld, 1996).
Pour remplacer les clients perdus, il faut donc recruter de nouveaux clients et pour ne pas perdre de client il faut les fidéliser. Comment faire pour fidéliser les clients recrutés ? Avec quels outils et stratégies les fidéliser ? Pour répondre à cette question, certaines entreprises construisent leur stratégie autour du client (Lefébure et Venturi, 2005). Ces entreprises sont passées d’une orientation « produit » à une orientation « client » (Don Pepper et Martha, 1995 ; Garbarino et Johnson 1999 ; Rich 2000). On parlera désormais du marketing relationnel issu des travaux de Don Pepper et Martha. Le marketing relationnel dépasse les limites des transactions pour créer des relations rentables de long terme avec le client (Kotler et Dubois 2003; Coviello et al., 2002).
Le marketing relationnel s’intéresse de près à des notions telles que la proximité relationnelle, l’interaction, la personnalisation et la relation dyadique (Gillenson, 2000; Salerno, 2001). Le succès du marketing relationnel repose en grande partie sur la rapidité de diffusion et de développement des TIC (Crosby et Johnson, 2001; Grabner-Kraeuter et Moedritscher, 2002). Parmi ces technologies, nous pouvons citer le CRM et ses outils. Il s’agit notamment des logiciels d’enregistrement des appels, d’automatisation de la force de vente ou de système de gestion de la relation client (Brown, 2005). L’utilisation de ces logiciels apporte-elle une amélioration à la gestion de la relation client ? Permettent-ils de mieux appréhender le client ? C’est en 1995 que Hewlett Packard introduit en France le concept de CRM pour désigner simplement les logiciels de gestion de la relation client avec son outil Clarify (Saint Cast, 2003). Sur le plan académique, le terme CRM est apparu dans les premières publications à partir de l’an 2000 (Colgate, Mark et Danaher, Peter J. ; 2000). Dans la littérature, on parle de CRM (Customer Relationship Management) ou de GRC (Gestion de la Relation Client).
Dans ce travail, nous avons choisi d’utiliser le terme CRM pour désigner la gestion de la relation client et les logiciels de gestion de la relation client. Depuis plusieurs années, le CRM à tendance à se confondre à de l’informatique. Une recherche sur le Net du sigle CRM vous donne plus de cabinets informatiques que de cabinets conseil en marketing. En 2004, Gartner Group définit le CRM comme « une stratégie d’entreprise qui, à l’aide des TIC, vise à optimiser la rentabilité de l’organisation et la satisfaction du client, en se focalisant sur des segments de clientèle spécifiques, en favorisant les comportements propres à répondre aux souhaits du client et en appliquant des processus centrés sur le client ».1 Cette définition comporte plusieurs dimensions et met l’accent sur les TIC comme élément fondamental et nécessaire pour la gestion de la relation client. On ne peut donc pas arriver à une gestion de la relation client parfaite sans intégrer les logiciels informatiques selon Gartner Group. Toutes les entreprises se sont alors lancées dans l’acquisition des logiciels CRM. Le CRM est-il une stratégie d’entreprise ou un ensemble d’outils informatiques ? Selon une étude du cabinet Gartner 2 (2008), le chiffre d’affaires mondial du logiciel de gestion de la relation client (CRM) connaît quatre années de hausse.
La croissance se poursuit pour les éditeurs de CRM : +23,1 % en 2007, +14 % en 2008, et +50 % de 2008 à 2012. Ces chiffres donnent des perspectives d’avenir aux entreprises éditrices de logiciels CRM. Ce qui nous conduit à affirmer que les entreprises continueront à investir pour l’acquisition des logiciels CRM. Qu’est ce qu’un logiciel CRM et pourquoi estil aujourd’hui nécessaire pour la gestion de la relation client ? Qu’est ce qui justifie un tel engouement pour les logiciels CRM ?
Les praticiens et les éditeurs de logiciels soutiennent que ces logiciels permettent de mieux gérer la relation client et de fidéliser ces derniers. Tous les séminaires et conférences organisés ces dernières années vantent les capacités des logiciels CRM à améliorer le cycle de vie du client. La phrase « améliorer le cycle de vie du client » revient sur presque tous les sites d’éditeurs de logiciels et de cabinets conseils visités. Il en est de même pour les forums et les blogs spécialisés. Le déploiement des logiciels CRM dans une entreprise permet-il réellement d’assurer une meilleure gestion de la relation client et d’améliorer le cycle de vie du client ? L’implantation du CRM dans les entreprises n’est pas une tâche facile car beaucoup d’entreprises ne voient pas l’apport de ce déploiement sur la relation client. Selon une étude du cabinet Deloittre & Touche (2004), 65% des entreprises ayant mis en place des projets CRM considèrent qu’elles n’ont connu aucune amélioration ou seulement des améliorations mineures dans la relation client. Quels sont alors les effets réels de l’utilisation de ces logiciels sur la gestion de la relation client? Cette étude crée un paradoxe avec les derniers résultats sur les perspectives d’évolution des investissements en matière de CRM. Ce manque d’amélioration peut-il s’expliquer par l’effet d’apprentissage ? Probablement oui car le paradoxe de Solow nous permet de l’affirmer. En effet en 1987 l’économiste américain Robert Solow a montré, que si l’informatisation des entreprises est motivée en grande partie par l’espoir de gain de productivité, ce dernier ne semble jamais se produire, au contraire. Pour lui cette baisse de la productivité est due au mode d’appropriation des techniques d’information et de communication par les entreprises qui n’a pas visé l’interopérabilité des applications. Solow explique qu’il faut un temps pour apprendre et s’adapter aux techniques informatiques. Darell Rigby, Frederick Reichheld et Phil Scheffer1 soulignent les quatre périls du CRM. Ils constatent les désillusions et les déceptions d’un grand nombre d’entreprises en matière de CRM. Ces échecs s’expliquent, selon les auteurs, par quatre périls auxquels elles n’ont pas su échapper : implanter un programme de CRM sans avoir défini sa stratégie de relation client, implanter un programme de CRM sans avoir adapté son organisation, être persuadé que plus il y a de technologie, mieux c’est et pour finir, harceler les clients plutôt que répondre à leurs attentes. D’autres études également montrent que 70% des projets échoueront en raison d’inadéquations entre le planning et les priorités (Giga groupe 2001) et que 75% des entreprises expliquent que la résistance des collaborateurs est la principale cause d’échec (Meta Group 2001).
L’absence de mesure des gains apportés par le CRM est un handicap majeur car on a du mal à savoir ce qu’apporte le CRM dans les campagnes d’acquisition des clients (Moisand, 2002). L’auteur explique l’inexistence d’un cadre conceptuel de mesure de l’apport des outils CRM dans la gestion de la relation client. Selon une enquête du journal du net (JDNET, 2001), 63% des entreprises ayant déployée une technologie CRM n’ont pas de système de mesure de la satisfaction client. En 2008, Accenture a réalisé une étude2 pour étudier la perception du service client par les consommateurs. Selon cette étude, 67% des personnes interrogées déclarent avoir cessé toute relation commerciale avec au moins une entreprise du fait de la médiocre qualité du service client. Cette étude a été réalisée dans neuf pays du monde (France, Allemagne, Australie, USA, Inde, Brésil, Canada, Chine et Grande Bretagne). 4189 personnes ont été interrogées et l’enquête a été conduite sur Internet. Selon les résultats de cette même enquête, 87% des personnes interrogées dans les pays émergents estiment que l’utilisation des nouvelles technologies a un impact positif sur le service client contre 44% dans les pays développés. Cette étude montre l’importance de la qualité des services dans la relation client mais également la place des NTIC dans la gestion de la relation client.
Il a été largement soutenu par les praticiens que les logiciels du CRM permettent d’améliorer le cycle de vie du client. Pierre Alard et Pierre et arnaud Guggémos1 soulignent en 2004 que l’argument des ventes des entreprises éditrices de logiciels CRM est : « le CRM a pour vocation de gérer le cycle de vie du client ». Le problème qui se pose c’est qu’aucune démarche scientifique ne permet d’étayer ces affirmations. Il est donc nécessaire de trouver un cadre d’analyse afin de mesurer l’impact de l’utilisation des logiciels CRM sur le cycle de vie du client (acquisition, fidélisation, valorisation et rétention). Il en est de même pour certains chercheurs comme Persoon (2005) qui pense que le CRM est un outil de gestion efficace et rentable pour les entreprises mais n’apportent aucune démarche scientifique pour illustrer cette affirmation. Comment l’utilisation des logiciels CRM permet-elle d’améliorer le cycle de vie du client ? Existent- ils d’autres facteurs permettant d’améliorer la performance des outils logiciels CRM dans le management du cycle de vie du client ? C’est autant de questions qui nous interpellent et auxquelles nous essayerons d’apporter d’élément de réponse dans ce travail.
Le CRM a fait l’objet de plusieurs publications, articles, conférences et séminaires, mais ces derniers sont des initiatives d’entreprises, ce qui prouve une nouvelle fois qu’il y a un manque manifeste de recherches universitaires allant dans ce sens.
Les quelques études empiriques universitaires qui existent sont l’oeuvre de Plakoyiannaki et Tzokas en 2001, de Winer 2001, de Ang et Buttle en 2002, Ang et Buttle (2006) et de Kim, Suh et Hwang en 2003, Reinartz et al (2004). Ces études également n’offrent pas un cadre de mesure de l’impact des logiciels sur le cycle de vie du client. La plupart des chercheurs proposent une mesure de performance du CRM (Payne, 2000; Plakoyiannaki et Tzokas, 2001; Srivastava, Shervani et Fahey, 1999; Winer, 2001; Woodcock, 2000) sur la performance globale de l’entreprise. Une étude réalisée en 2002 par Reinecke et Reibstein révèle que les gestionnaires font des mesures de performances quantitatives telles que la vente, la couverture du marché, la marge, le résultat net, la rentabilité des ventes, la part de nouveaux clients, etc. Ces mesures, la plupart du temps n’intègrent pas des indicateurs qualitatifs comme la satisfaction client par exemple.
La mesure de l’impact de l’utilisation des logiciels CRM sur le cycle de vie du client passe par la mesure de l’impact du CRM sur le taux de conversion du prospect en client, du taux de fidélité du client établi en client fidèle et du taux d’attrition.
Toutes les études réalisées sur l’impact de l’utilisation des logiciels CRM sur le cycle de vie du client ont été l’œuvre des entreprises éditrices de logiciels ou des cabinets d’étude.
Dans le domaine universitaire nous n’avons eu connaissance d’aucune étude mesurant l’impact de l’utilisation des logiciels CRM sur le cycle de vie du client. C’est pour pallier cette insuffisance que nous abordons ce travail de recherche qui a pour objectif de vérifier et de mesurer l’impact de l’utilisation du CRM sur le cycle de vie du client.
Conclusion générale
L’utilisation de la technologie CRM peut offrir de réelles facilités en matière de gestion de la relation client. Les entreprises éditrices de logiciels CRM avancent comme arguments de vente, l’amélioration du cycle de vie du client. Au fil des années, de sérieuses interrogations quant à la capacité réelle de ces logiciels à améliorer le cycle de vie du client voient le jour.
Les échecs répétés de plusieurs projets de déploiement de logiciels CRM dans les entreprises et le taux très faible d’entreprises ayant de bon retour sur investissement des outils logiciels CRM ont fait l’objet de plusieurs recherches universitaires. Nous avons remarqué que les chercheurs se sont justes focalisés sur la mise en place des processus CRM au sein des entreprises. Les réponses apportées à leurs recherches nous paraissent insatisfaisantes et la plupart des modèles d’évaluation proposés actuellement souffrent souvent de beaucoup de faiblesses.
Ainsi, pour apporter quelques explications aux interrogations des chercheurs et des praticiens, nous avons essayé dans cette étude d’analyser l’impact réel de l’utilisation des logiciels CRM sur la performance du cycle de vie du client, en essayant de dépasser, dans la mesure du possible, certaines lacunes qui ont été constatées aussi bien dans la littérature académique que managériale.
Pour pouvoir progresser dans notre étude, nous nous sommes basé sur une revue de littérature suffisamment fournie, sur les différentes théories relatives à la capacité des outils logiciels CRM et enfin sur une immersion totale dans les entreprises utilisatrices de logiciels CRM. Ainsi, En nous inspirant des travaux de Reinartz et al., (2004) de Jayachandran et al., (2004) et de Goetz Greve et Sonke Albers (2006), et en se situant dans le cadre théorique de mesure basé sur les capacités des outils logiciels CRM, nous avons élaboré un modèle d’analyse de la performance du cycle de vie du client par l’utilisation des logiciels CRM. Ce modèle intègre plusieurs variables issues de notre revue de littérature. Nous avons également introduit des variables que nous jugeons indispensables et que les recherches empiriques étudiées ont ignorées. Ce modèle est composé d’une part, d’une relation directe entre les capacités (analytique, opérationnelle et collaborative) des logiciels CRM et la performance du cycle de
vie du client et d’autre part d’une relation avec interaction des variables modératrices. Nous avons identifié trois variables modératrices (stratégie relationnelle, gestion des canaux et la connaissance client) dans la littérature susceptible de créer une interaction entre l’utilisation des logiciels CRM et la performance du cycle de vie du client. Nous avons également introduit dans notre modèle trois variables de contrôle à savoir : la taille, le secteur d’activité et l’expérience des entreprises dans l’utilisation de logiciels CRM. Après avoir défini l’entreprise utilisatrice de logiciel CRM comme unité de recherche, nous avons testé notre modèle sur quatre vingt deux (82) entreprises.
Les résultats obtenus montrent la pertinence du modèle proposé. En effet, ce dernier a expliqué plus de quatre vingt pourcent (80%) de la variance totale du phénomène étudié. Cette étude a montré que pour que l’utilisation du logiciel CRM produise, une bonne performance du cycle de vie du client, il faudrait que les logiciels aient une bonne capacité collaborative.
Ces résultats expliquent en partie l’échec des premiers déploiements de technologie CRM dans les entreprises. En effet, les premiers logiciels CRM ne sont dotés que des deux premières capacités à savoir l’analytique et l’opérationnelle. Ces résultats ont également montré que, pour avoir de meilleur rendement au niveau de la capacité analytique des logiciels, il faut que l’entreprise développe une aptitude à connaître le client (connaissance client). Il en est de même pour la capacité opérationnelle et la gestion efficace des canaux de communication. Nous avons également remarqué que la stratégie relationnelle à une influence positive sur la performance du cycle de vie du client ; mais les hypothèses suggérant l’existence d’une interaction avec les variables explicatives n’ont pas été soutenues.
Contrairement à ce qu’on peut penser, l’expérience des entreprises en matière d’utilisation de logiciels CRM n’a pas un effet positif sur la performance du cycle de vie du client. Nous avons expliqué ce contraste par le paradoxe de Solow. Les hypothèses liées aux deux autres variables de contrôle (taille et secteur d’activité) n’ont pas non plus été soutenues dans cette recherche. Au total, douze hypothèses ont été émises ; six ont été validées dont trois de manière non significative. Les six autres hypothèses n’ont pas été validées par cette recherche. Cette étude nous a permis de conclure que l’échec des déploiements de la technologie CRM dans les entreprises s’explique en majeure partie par l’absence de capacité collaborative des logiciels, par l’incapacité à gérer efficacement les canaux de communication afin d’optimiser la capacité opérationnelle des logiciels et enfin par l’aptitude des employés à connaître intimement les clients. Ces résultats ont des implications tant sur le plan théorique que managérial que nous développerons dans les sections suivantes.
