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Mémoire Marketing : Analyse des compétences des conseillers clientèles de la banque
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L’étude sera déclinée selon la méthode de l’entonnoir de la manière suivante :
Partie 1 : Présentation du Groupe Société Générale, des chiffres clés et de ses principales filiales installées au Maroc.
Partie 2 : Définition des concepts et notions. Présentation du pôle Ressources Humaines. Un premier chapitre présentant le département RH, ses fonctions, compétences et quelques chiffres clés. Dans un second chapitre : la présentation du département Formation et
Perfectionnement. Le troisième chapitre inclura : les missions et rôles des collaborateurs au sein d’une agence.
Partie 3 : Analyse de la grille de compétence, à travers la collecte et le traitement des données, l’analyse de la population cible, le dépouillement, les conclusions de l’analyse et la présentation des propositions et recommandations
Introduction :
Le secteur de la banque connait au Maroc dans tous ses segments, une forte concurrence qui se matérialise par des fusions en vue d’un meilleur positionnement face à la concurrence.
En matière de potentialités et à titre d’exemple, des efforts doivent être déployés pour développer le taux de bancarisation dans le segment de la clientèle des particuliers.
A Horizon 2011, le groupe Société générale a l’ambition de devenir « la banque relationnelle, référence sur ses marchés, choisie pour la qualité et l’engagement de ses équipes ».
La multitude des engagements et offres en cours démontrent clairement notre volonté de donner un coup d’accélérateur à nos actions commerciales, et d’affirmer notre positionnement de banque universelle, tournée vers l’accompagnement de toutes ses clientèles : entreprises, professionnels et particuliers.
L’empreinte de la Société Générale est :
– La capacité de ses équipes a assuré un meilleur service avec professionnalisme et rigueur
– Une plus grande proximité vis-à-vis de ses clients et prospects.
Sachant que la qualité de service et la qualité de notre production constituent la clé de notre réussite, c’est pour ceux qu’une bonne formation constitue la clé voute de tout succès.
En effet, entre les banques, la différence ne se crée pas à travers le positionnement géographique et pas seulement à travers l’innovation dans les produits mais surtout dans la qualité de service et la présence et l’implication des collaborateurs.
Cette vision a pris plus d’ampleur et de façon profonde à travers la modification de la structure des ressources humaines sur le plan quantitatif (nombre suffisant de collaborateurs) et qualitatif (ayant participes a des formations qualifiantes). De ce fait est ne le besoin de former les individus.
La mise en place d’un département formation et d’une école agence au sein de la Société Générale s’inscrit dans la même tendance stratégique initiée sous la pression d’un marché bancaire en pleine mutation et croissance.
La Société Générale représente l’unique banque sur le marché, qui dispose d’une agence école au sein de son département Formation et perfectionnement, qui représente les mêmes dispositifs qu’une agence sur le terrain (afin de se rapprocher au maximum de la réalité au niveau du réseau), accordant une place primordiale à son capital humain qui représente l’image de marque de la Société Générale.
La présente étude se penche sur l’analyse des compétences des conseillers de clientèles après leur participation à la formation de:
– Déceler les matières nécessitant d’éventuelles séances de formation.
– Dégager les axes d’amélioration et de développement des programmes de formation.
La confrontation des données du terrain avec la réalité au sein des agences afin de mieux cerner les axes d’amélioration et donc mieux cibler les modules nécessitant d’amples approfondissement.
Ainsi, cette analyse puise ses sources d’information:
– Des évaluations à chaud
– Des entretiens téléphoniques avec les participants à la formation
– du guide d’entretien
– Des entretiens avec les responsables de la formation
– Des intervenants aux modules de formation
Cette étude sera déclinée de la manière suivante :
Partie 1: Présentation du Groupe SG, de ses filiales et des chiffres clés.
Partie 2 : Présentation des différents départements :
– Définition des concepts
– Présentation du département RH
– Présentation du département Formation
– Présentation des missions et rôles au sein d’une agence
Partie 3 : Analyse de l’étude sur le terrain
– Méthodologie d’enquête
– Élaboration, traitement et dépouillement des données de la grille de compétence
– Analyse de la population cible
– Conclusions Partielles
– Recommandations et propositions
Problématique de recherche
Dans un monde ou règne une forte compétitivité, les banques sont persuadées que la formation est au cœur de toute réussite, le relationnel et le contact direct avec les clients permet une meilleure fidélité.
En effet, le recrutement et la formation des profils ayant une capacité d’apprentissage et d’évolution représente une nécessité pour la pérennité de la banque.
Dans ce sens, la politique des ressources humaines a été construite autour de 5 piliers fondamentaux ;
- Recruter et savoir garder les compétences nécessaires à ses métiers actuels et futurs,
- Anticiper et gérer les départs massifs à la retraite pour pérenniser ses forces de travail,
- Orienter la formation professionnelle interne vers les besoins clés du Groupe,
- Développer les compétences managériales du Groupe par le recrutement et la formation interne,
En effet, sur ce dernier pilier repose notre étude, qui vise à l’analyse du degré d’application de la théorie acquise au sein du département formation et sa confrontation avec la réalité au sein des agences.
La mise en œuvre effective de la grille d’appréciation des compétences a eu lieu au début de l’année 2011. Elle a consisté en un déroulement technique qu’on peut formaliser en trois grandes phases :
1- Une phase de recherche des thèmes à évalué
2- Une phase d’établissement de la grille d’appréciation des compétences des candidats
3- Une phase d’étude de la population à travers des entretiens téléphoniques.
4- Une phase d’analyse des résultats de la grille
Cependant, plusieurs interrogations s’imposent et portent sur les raisons ayant motivé cette décision.
Ainsi, les principales interrogations de la présente étude se déclinent comme suit :
1- La démarche de formation adoptée répond-elle aux enjeux, aux contraintes et aux ambitions de la Société Générale?
2- Le recrutement de nouveaux candidats et leurs intégrations immédiates au sein du réseau, leur permet- elle un meilleur apprentissage (confrontation direct avec les clients, le manager et le système)?
3- La formation au sein du Département formation et Perfectionnement répond-elle aux attentes d’une nouvelle recrue ? Et peut- elle combler les lacunes rencontrées au sein des agences.
4- Quelles sont les améliorations possibles qu’on peut apporter à ce dispositif pour qu’il puisse atteindre ses objectifs ?
5- Ces questionnements se réfèrent à un certain nombre de constats caractérisant l’expérience de mise en place de la gestion de la formation au sein de la Société Générale.
Hypothèses de recherche
Dans ce qui suit, nous présenterons les hypothèses de la recherche et la description de l’échantillon avant d’enchaîner sur le cadre conceptuel, la méthodologie et les résultats de l’enquête sur le terrain.
L’intégration directe des nouvelles recrue au sein du réseau cause une des insuffisances techniques, comportementale et gestionnaire au niveau de la démarche adoptée pour la satisfaction des clients.
Il convient d’abord vérifier si :
1- Les nouvelles recrues sont bien accompagnées et suivis après intégration directe au sein du réseau
2- La gestion des requêtes clients est bien servie à travers le système.
3- Bonne maitrise des produits afin de répondre aux besoins de la clientèle.
Ensuite, nous pouvons apprécier le degré de maitrise des différents thèmes abordés lors des formations suivis au sein du département Formation et Perfectionnement, qui seront analysé à travers grille de compétences.
Existe-t–il une convergence entre les matières enseignés au sein de la formation et la réalité rencontrée au niveau du terrain ?
Ces questions seront également traitées à travers la grille de compétence.
La confirmation ou l’infirmation de l’hypothèse de recherche se fera sur la base de la combinaison de plusieurs informations.
En effet, nous sommes partis de l’hypothèse qu’en demandant au future recruté de concevoir la grille d’évaluation, il pourra de lui-même localiser les éléments dont il aura besoin pour démontrer son aptitude au métier en question. Cette forme d’auto détermination technique de la compétence lui permet également de repérer ses forces et ses faiblesses. Cette hypothèse a été confirmée par le guide d’entretien.
L’intérêt de ce travail est de mettre la lumière sur l’implication des CCP au sein des agences et la mesure du degré de compréhension des thèmes abordés au sein de la formation avec leur application au niveau pratique.
La population cible
La grille de compétence a été établie et envoyée à l’ensemble des CCP du royaume ayant participé à la formation. L’enquête est menée auprès d’un échantillon de CCP ayant retourné la grille de compétence remplie.
L’éloignement géographique n’a pas facilité le contact avec nos principaux interlocuteurs qui sont les CCP.
Nous avons opté pour le contact par téléphone afin de mieux enrichir notre étude par les variables suivantes:
1- Répartition par Age et par sexe,
2- Niveau d’études et type de formation académique,
3- Niveau d’expérience et d’ancienneté.
Pour réaliser cette étude, nous avons contacté 115 CCP qui constituent notre échantillon de recherche.